Homare's Diary

組織人事コンサルタントの徒然日記です

事業創造とOODA

不確実性の高い新規事業を立ち上げるという局面に何度か立ち会っている。コンサルティング、当事者双方の立場で。

 


状況がよく分からないので、まずは情報を集めていく。公知情報などの手段を使って。ある程度集めたら、そこからニーズに関する初期仮説を作る。さらにそこから解決策としてのサービス仮説を作り、検証とスケール化に向けた実践を行う。

 


このステップは

1.Observe(観察)

2.Orient(仮説構築)

3.Deside(意思決定)

4.Action(行動)

 


というOODAサイクルそのものだったりする。もちろん、15年前にはOODAという概念は知られていなかったけれども、今聞くとまさにその通りという実感値を持つ訳なのだ。

 


リクルート的に言えば、世の中をつぶさに観察した上で『不』の発見を行う。そこに対して刺さるサービスを考え、圧倒的当事者意識をもって決断し、やり切る…ということだろうか。

 

 

 

リクルート伝説の創業男『くらたまなぶ』さんが自著で述べている仕事術も実践的なOODAステップだといってもいい。

 


ビジネスにおいては、PDCAのステップというのが暗黙的な了解になっていることが多い。だがこのステップで新規事業に取り組むからうまくいかない。もっといえば、当事者意識からおおよそかけ離れた、儀式的ルールに則ることを旨として作られた一見綺麗な計画にはなんら意味がない。

 


仮説を考えたら、街に出てマーケットにぶつけにいく。そこから声を拾いブラッシュアップをする。『不』を解消することが世の中を変えていくのだという信念を持って。

 


そこで話が合わないのは、PDCAを盲目的に信奉する意志を持たない官僚的リーダー。彼らは、エビデンスをベースにした計画の確からしさに異様にこだわる。当事者意識がないので、失敗が怖いからだ。

 


ただし、エビデンスがあるのは過去の延長線上の戦いを前提とした場合のみ。見えないものを大事にしない人がリーダーになっていると、不毛な計画策定に貴重な時間と労力を喰われる。正直、そういう人は新規事業のトップにいたら邪魔なだけなのだ。

 


とはいえ、そういう人が『優秀』というレッテルを貼られて権限を持っているのが日本企業のかしこで見られること。これじゃあ、イノベーションは起きるわけがないよね。

正論リーダーの弊害

効率性、信頼性、妥当性を追い求めていく。一見、正しいことのように思えます。今の現代社会は、この要素を突き詰め続けているものといえます。

 


一方で物質的な豊かさや利便性とともに精神的な豊かさは享受できているかというと、全くそうではない。むしろいつも何かにせき立てられ、何かに怯え、心を病む人が増えています。

 

 

 

先日、ある人たちと話をしていたのですが、その組織は効率性、信頼性、妥当性を厳守するために行動指針を定め、180度評価を導入し、相互のモニタリングをする仕組みを入れたのだそうです。信頼性、妥当性、効率性を組織として担保し、適正な利益をだし、公正な評価を行うことで、顧客に選ばれる真っ当な組織になるためです。

 

 

 

この取り組みの結果起きたことは、利益率の低下、組織エンゲージメントの低下、果ては離職率の上昇でした。この結果の時点で、リーダーシップの欠落が大きな問題なのですが、そこには言及せずに綿々と統制に向けた活動を続けているのです。

 

 

 

人に対する『関心』『愛』のない人間は、戒律を定めそこに従うことこそが正しい人間のすることだと考えます。ですがそれによって起こることは『怖れ』の感情です。

 


『怖れ』の感情は人の能力の覚醒、行動を抑制します。結果も出ない。Googleはそれを『心理的安全性』の確保だと看破しました。

 


一方で人に関心のない『学校秀才』タイプがこういう愚かなマネジメントをするのですよね。反面教師はほどほどにして、自分はそういう組織作りは絶対にすまい…そう思います。

余人に代え難い人になる

『余人に代え難い』そういう一角の人材になることができれば、年齢などは基本的には関わりのないキャリアを積むことができる。

 


シニアの課題は、代替可能、もっといえば処遇や能力のミスマッチの発生によってクローズアップされる。とはいえ、『余人に代え難い』というのは相対的なものでもある。採用力の高い大手企業においては、代わりとなる人材など幾らでも補充ができる。優秀な人材も多いだろう。その中で一角の人材になることは、針の穴を通すような難しさだ。

 

 

 

だから、いくら上位のポジションに行ったとしても、役職定年や定年でお払い箱となるケースというのはままあること。それが、大手企業で働くということの宿命なのだ。

 

 

 

これが中小企業にいけばどうだろう。人材は簡単には補充できない。その人物が居なくなれば、短期間に限らず業績にダイレクトに響くような事象も起こりうるだろう。もちろん実力、人徳次第ではあるのだが、カンバンで人と仕事を集める立場にはない中小企業においては、『余人に代え難い』人材になるチャンスが大企業より遥かに高い。

 

 

 

ここでハードルになるのが、プライドとリワード(報酬)。40代、50代にもなるとこの2つが手放せなくなって身動きがとれなくなる。採用側もプライドが高く柔軟性が低い人材を採ることには抵抗がある。そうこうしている内に可能性の芽は潰えていく。

 


戦略とは、ポジショニング。

 


40代以上になったら、短期的な評価に一喜一憂するのではなく、『今いる場所でどのように見なされるのか』を意識して働いていかないとね。

組織の求心力要素

ワークプレイスの魅力を決める3要件。『やりがい』『報酬』『人間関係』。1つでも欠けると息苦しさを覚える程度ですが、2つ欠けると離職行動に繋がります。

 


例えば、報酬がさほど高くなくても、やりがいが高く人間関係がよければ辞めないのです。ですが、そこで人間関係が悪くなるとモチベーションは保てなくなる。

 


3つの条件の優先順位は人によって違うでしょうし、報酬も生活を維持する観点でそのレベルも異なるでしょう。ですが、そもそもの報酬水準がさして高くない会社においては、『やりがい』と『人間関係』の両方を高く維持するための努力をし続ける必要があります。

 


前者においては、本人の特性、希望を踏まえたジョブアサインや長期的な展望であり、後者においては、メンバー同士の相互理解のもとに円滑なコミュニケーションと賞賛される文化が形成されていることがポイント。どちらに置いてもマネジメントが大きな影響力を持ちます。

 


この2つの観点の状態をモニタリングするには、エンゲージメントサーベイやリーダーの多面観察を活用するのが望ましい。よってこの2つのモニタリングを行っていないのは論外であり、行っていたとしてもマネジメントの改善に活かすことをせず結果データを粗末に扱っているのは、『やりがい』『人間関係』を向上させることに関心がないということと同義です。

 

 

 

とはいえ、年功的、内向きでコンセンサス重視の文化の会社においては、エンゲージメントサーベイをしたところで、マネジメントクラスの人間を入れ替えることができませんから、結局『やりっ放し』で終えることになります。

 


この結果は、口コミサイトに如実に出ることになります。それは転職志望者において参照されることになり、よい人材が集まらず企業の収益性にも影響を与えていくことになります。

 


例えば、リクルートのOpenworkスコアを見てみるといい。HRMコアコンピタンスがある会社のスコアは人を惹きつける相応のスコアですから。

 


この原理が分からない経営者は、便所の落書き状態になった口コミサイトをほったらかし、現場に叱咤を飛ばすだけ。そんなので改善などしません。

 


今の世の中、『やりがい』も『報酬』も『人間関係』も我慢をする必要なんてないのです。しっかりと力を上げていけば、今いる会社に縛られる必要なんてない。

 


もし2つ以上が満たされていないのに、離職行動を選択しない…できないのであれば、それは長い目で見てリスク以外の何物でもないでしょうね。

「何を」よりも「誰と」「なぜ」

「どこで」よりも、「何を」を軸に働いてきました。メンバーシップではなく、ジョブ。プロサッカーにおいては、チームを変えることはごく当たり前、会社員であったとしても理屈は同じと捉えていました。


軸に変化が生じてきたのが30代。


「誰と」「なぜ」ということが軸になってきました。正確にいうならば、「誰と」「なぜ」ということを意識させる機会に巡り合った。自分の心の中からエネルギーが沸き上がるような感覚がこの時にはありました。


「誰と」「なぜ」を軸にしたら、最終的に「何を」も変わりました。そして、そこで見つけた「何を」を軸に新しい環境に踏み出していきました。そこで専門性を身につけていくと、やはり気になるのは「誰と」「なぜ」なのです。


歯ごたえのある人間と丁々発止をすることで出てくるアウトプットの醍醐味や引き出される自己の潜在能力。単なる組織の成長に留まらない仕事をする意義。やっぱりここがないと精神的には満たされない。「誰と」「なぜ」というのは、自己のアイデンティティや成長ということに繋がっているからだと思います。


最近、「ジョブ型雇用」がバズワードになっています。


これは「何を」を軸にしたキャリアですが、一方でスタートアップ企業を選ぶ若手の人も多くなってきています。これは「誰と」「なぜ」を軸にしたキャリア。「何を」が不明確な中で、仕事をする意義や成長を重視するのであれば、「誰と」「なぜ」を軸にした会社選びというのは、結構理にかなっていると僕は思うのです。

盛者必衰の理

スーツを着なくなった日常。デニムに合わせられてオンライン会議でも対応可能なジャケットを購入しようと思ったのです。


メーカーによって多少は違うけど、ほぼ自分に合うサイズは分かっています。そうなると、ネットでの購買が圧倒的に便利。頭にあったのは、昨年11月に破産して消滅してしまったレナウン製。


ヤフオクでこれと思ったモノを落札。当たり前ですが正札よりかなりお値打ちで購入できます。着てみて思うのは、レナウンはモノにおいては文句なしの質だったと言うこと。


もし、高い人件費を介して百貨店で売るビジネスモデルを止め、その分売値を抑えていけばまだまだ十分に戦えたんじゃないか?と思うわけです。同じことは三陽商会オンワードも同じなのだと思います。


とはいえ、抱えてしまった販売職社員を一気に解雇するということはとても出来ない。やったとしても小出しのみ。そうこうしているうちに、にっちもさっちもいかなくなる。最後は暖簾も優れた物作りのノウハウも雲散霧消・・これはもったいなすぎます。


かつて松井証券は対面販売を一切止めてネット専業に転換するという大きな決断を行いました。これにより弱小証券会社であるにもかかわらず、生き残りを図れたわけですが「止める」という決断を経営者が取ることの重要さを示しています。そして一時期はネットの寵児ともてはやされた松井証券も今やSBI証券楽天証券の後塵を拝しています。


時代の変化に合わせて変え続けていくことがないと生き残りは難しいですよね。

砂浜の足跡

50代という世代はフィジカルという観点で見たら生涯自己ベストを出すには難しいのかもしれません。とはいいながら、きっちりメンテナンスを行っていれば、大きく性能は落ちないというのもまた現実。

 


フィジカルよりもワークアビリティという観点で見たら、大きく落ちる理由はどこにもありません。むしろ、それまでに培った『点』の経験を『線』として繋げることで大きな価値を産み出せるはずです。

 


一方でそれができなくなる原因は、慣れた同じ動作だけを繰り返すことであり、手を動かす前に頭で結論を出し、物事をやり抜くことを放擲することを正当化する姿勢なのだと思います。やっぱり、新しいことをすることは怖いし、そこに白黒がつくことは余計に怖い。それが人間というものの性。

 


人は様々な可能性を持っているけれども、その可能性に蓋をしてしまうのが『怖れ』の感情。ここを意識して過度に働かせないようにすれば、セルフイノベーションはいつでも起こしていける。イノベーションは、ニューコンビネーションだから、新たな人や物事に出会っていかないとね。

 


日本人ってことさら年齢を意識して、できないことや諦める必要性を口にするよね。

 


先日もある銀行の方と話をしていたら、51歳という出向のタイミングともなれば、いろいろと悟らなくちゃいけない…と訥々と話すので、あの…僕も同じ歳だけどそんなことないですよ…と思わずいいそうになってしまった。

 


年次管理で銀行員としてのキャリアは終わりかもしれないけどね。だから、それがどうしたの?って。

 


年齢なんてただの記号。いくつになっても性格が変わるわけではない。何でも知っているわけでもない、むしろ知らないことがより明確に分かってくる。物事を冷静にとらえる精神的成熟がいつもあるわけでもない。人は、常に未完成であり探求し続けていくもの。

 


ビーチリゾートで早朝に足跡のない海岸を歩くのが気持ちがいい。逆に足跡なんてつけたと思っても、簡単に洗い流されてなくなってしまうもの。残した足跡にこだわるより、まっさらな海岸を歩く気持ちよさを大事にしたいな。