『ロスト・ジェネレーション』 バブル経済の崩壊以降の20年は、日本的経営の修正を企業に余儀なくさせた時代とも言える。
日本的経営の特徴は、「終身雇用」「年功序列」「企業内組合」であり、人材マネジメントそのものといって過言ではない。またその本質は、伊丹敬之が『資本主義』の対比として『人本主義』と名付けたように、人の可能性を信じ、長期的な夢と希望、育成機会を与えることで能力と意欲を最大限に引き出すことで付加価値を創り出す経営だった。
失われた20年においては、早期希望退職の実施、成果主義型人事制度の導入、組合員ではない非正規雇用者の増加という形で、日本的経営には、全てメスが入った。
だが、単に修正しただけで再構築は終了したのだろうか。整合性を欠いたシステムにより価値が毀損（ロスト）していないか。実際、日経調査では成果主義人事制度は8割の企業で失敗したと言われている。社員のワークエンゲージメントの低さも際立っている。
人材マネジメントは、周辺システムとの接続性や実行の前提条件が揃った中で有効に機能する「エコシステム」である。外来種を気候、植生、土壌の異なるところに植え付けても、枯れてしまうのと全く同じ。手入れをすればいいだけの問題ではない。こうした中、日本の人事に求められるのは、欧米方式の礼賛と批判的思考なき導入ではない。歴史、社会、労働市場、法制度の違いといった俯瞰的、かつ比較経営の視座を持った上での再構築である。
労働市場が未成熟、かつ労働法が旧来のままで、人的リソースセットをどこまで柔軟に組み替えることが許容されるのか。さらに、人材が資産を生み出すという本質に照らした時に日本の労働力の特徴に着目した人事モデルの再構築を行う必要がある。
現在の日本の労働力の特徴は大きく２つである。世界第一位の高齢化の煽りを受けたミドル・シニア社員の多さ。高等教育を受けていながら就労参加が出来ない女性の存在である。人本主義の視点にたてば、この２つの人的リソースの視点に立った「夢」「希望」「育成機会」を与えることで価値を生み出す人事への転換である。そこでは組織論理と個人感情の交差点（インターセクション）に立った解が必要になる。
このパズルは、社内における人件費とポスト配分ルールの変更で解決することは出来ない。また、戦略視点に立ったリソースセットのリデザイン、人生百年時代のマルチステージキャリア構築の視点で考えても、人事は外部接続されるオープンモデルを前提に構築することが必須である。
その際、留意すべきは解は欧米に存在していない点である。人事はことさら前例、事例主義の色合いが濃いが、現在の課題においては、徹底的に考えぬき解を模索する姿勢が求められる。その上で欠かせないものは、日本の特徴、強みを見据えたリデザインである。いわば、欧米の真似ではない『和魂洋才』人事モデルの構築が新日本的経営の確立に向け人事には求められている。
（※社内頒布用に執筆したコラムから）
